De kunst van het loslaten

loslaten

  • Gepubliceerd 13 april 2012|MT | Podium P.P.J. Doodkorte

De Jeugdzorg staat nog niet bij de Nederlandse gemeenten op de stoep, maar is wel onderweg en krijgt per 2015 zijn beslag. Veel gemeenten zitten in de verkenning van deze nieuwe taak. Kunnen gemeenten het verschil maken? Volgens Podiumauteur P.P.J. Doodkorte is nog niet iedereen is overtuigd.

In de verschillende gesprekken rond de transformatie van de zorg voor jeugd deze week viel het op. Diverse gesprekspartners spraken hun zorg uit of gemeenten de nieuwe taak op het terrein van de zorg voor jeugd wel aankunnen. “De meeste gemeenten hebben nog weinig zicht op wat ze te wachten staat”, stelden ook de auteurs van het rapport ‘Jeugdzorg in groeifase. Ontwikkelingen in gebruik en kosten van de jeugdzorg’ dat onlangs bij het SCP verscheen.

Wat ik bij die constatering nog zorgelijker vond, is dat er vooral gezocht wordt naar bewijzen daarvoor. Een houding die verdacht veel lijkt op de houding die veel uitvoerende hulpverleners en/of hun organisaties nog wel eens te horen krijgen: ze kunnen niet loslaten. Een houding die overigens meerdere oorzaken kent.

Beheersparadigma

Het is zeker waar dat hulpverleners graag hulp willen verlenen, oplossingen bieden, adviezen geven, zeggen hoe het moet. Maar evenzeer is het waar dat hulpverleners door de huidige governance-, risk- en compliancecultuur sterk zijn gericht op regels en protocollen om risico’s in te perken. Dat wordt onder andere veroorzaakt door niet echt de verantwoordelijkheid te kunnen, te mogen of te willen nemen voor het eigen handelen.

Of het nu de rijksoverheid, de Inspecties of de provincies betreft: zij zullen hun zorg zelf bewaarheiden als zij blijven hangen in het autoriteitsparadigma: Wie mag het zeggen? Wie bepaald uiteindelijk de richting? En ook het paradigma, gericht op beheersing controle en handhaving zullen zij moeten loslaten.

Het beheersingsparadigma omvat autoriteit: macht wordt ingezet om de beheersing te perfectioneren. In de top worden de doelstellingen, het beleid en de richtlijnen bepaald. Van daaruit worden de taken, budgetten en verantwoordelijkheden gecascadeerd naar lagere niveaus. Vanuit de beheers- en controlestructuren ontstaat een informatiestroom van operationele en financiële gegevens terug naar de top. We herkennen hierin de bureaucratische organisatie. Het beheersingsparadigma heeft het moeilijk met de complexiteit van de 21ste eeuw: haar methoden werken steeds vaker averechts. Ook de Raad voor de Maatschappelijk Ontwikkeling legde dit recentelijk bloot in het op 24 januari 2012 gepresenteerde advies “Tegenkracht organiseren – Lessen uit de kredietcrisis.”

Kunst van het loslaten

Al vaker signaleerde ik het risico dat organisaties en hun medewerkers zich achter regels en protocollen gaan verschuilen. Hierdoor wordt de essentie van het eigen kracht denken naar de achtergrond gedrongen.

De professional zelf is weliswaar op uitvoerend niveau bezig is, maar deze maakt onontkoombaar deel uit van een keten die voortdurend van invloed is op de werkpraktijk. Die keten bestaat naast het eigen werk als professional met ouders en kinderen en/of burgers ook uit de organisatie waarbinnen deze werkt en de gemeente of andere overheden en financiers die meer voorwaarden stellen dan ruimte creëren.

Het in het Bestuursakkoord 2011 – 2015 tussen Rijk, het IPO, de VNG en de UvW (Unie van Waterschappen) gezochte nieuwe inhoudelijk fundament voor de ondersteuning en zorg voor jeugdigen en/of hun opvoeders vraagt op alle niveaus de bereidheid om deze negatieve patronen te herkennen en los te laten. Deze kunst van het loslaten vraagt om “doen door niet te doen” en om een andere houding en aanpak van zowel professionals als overheid en het bestuur.

Andere benadering

De toegevoegde waarde van de partijen die zich nu kritisch betonen richting de gemeenten ligt niet in het identificeren van de bewijzen voor hun gelijk. Dit zal slechts leiden tot self fulfilling prophecy, omdat zij gedaan is of wordt door partijen die door hun doen en (niet) laten zelf meewerken aan de vervulling ervan. De toegevoegde waarde van die partijen ligt, net als die van de professionele dienstverlener, in het organiseren van activiteiten die toevoegende waarde hebben.

Een ‘plicht tot adequaat opvoeden’ in plaats van een ‘recht op jeugdzorg’ is een wezenlijk andere benadering. Bij problemen gaat het er dan niet meer om welk etiket ‘op het kind wordt geplakt, om vervolgens via een bepaald loket bij een specifiek zorgaanbod uit komen. Maar het gaat er om welke ondersteuning het kind nodig heeft om in zijn eigen sociale context op te groeien. Deze verandering in denken wordt wel de “paradigmashift” genoemd. Zo bezien geldt het vooropstellen van de zorgplicht voor schoolbesturen (in het kader van Passend Onderwijs) of voor gemeenten (in het kader van de nieuwe wet zorg voor jeugd) als een perverse prikkel.

Het paradigma van het eigen kracht denken vraagt om een shift van hulpverlening naar dienstverlening. De kern en denkwijze hiervan vraagt van ons dat wij niet meer spreken over cliënten die worden gezien als mensen die hulp nodig hebben, maar over burgers die mogelijk diensten nodig hebben. Dit vraagt een omslag in denken en doen: van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. De bereidheid tot een houding van toerusting is daarbij – op alle niveaus – van groot belang.

Open cultuur en structuur

Mensen, organisaties, institutie en overheden die denken en handelen vanuit het waardesysteem van de eigen kracht streven naar inzicht, begrip en synergie en voorkomen dat hun acties en gedrag een negatieve invloed hebben op anderen. Zij herkennen dat verandering en ontwikkeling draait om mensen met sterke intrinsieke motivaties, met een krachtig intern kompas, mensen die hun authenticiteit en zingeving als belangrijke ankerpunten hanteren bij het inrichten van hun eigen leven en van de mensen daaromheen. Dit vraagt om een open, transparante en flexibele cultuur en structuur.

De professionele overheidsorganisatie en toezichthouder streeft naar het faciliteren van de behoeften en belangen van alle relevante stakeholders door het proces van organiseren. Door afstemming, dialoog en draagvlakvorming met alle belanghebbenden creëert zij toegevoegde waarde voor de stakeholders. Bevrijd van het dogma van het ‘in control zijn’ door beheersing middels regels en protocollen bindt en boeit zij zo de professionals en gemeenten en dient zij de individuele en professionele ontwikkeling van burgers en de mensen die hen in die zoektocht ondersteunen.

Geef vertrouwen

Ik ben ervan overtuigd dat, als gemeenten oog hebben voor het doorvoeren van deze paradigmashift, zij in staat zullen zijn om de transformatie van de zorg voor jeugd adequaat uit te voeren. En in de slipstream daarvan ook de beoogde bezuiniging kunnen en zullen realiseren. Maar dat kan alleen als de wetgever en toezichthoudende organen ook zelf de daarbij horende houding praktiseren en de daarbij behorende voorwaarden creëren. De belangrijkste daarvan is – naast een integrale overgang van alle jeugdzorgtaken naar gemeenten én het vervangen van het wettelijk recht op jeugdzorg door een plicht tot opvoeden – de kunst van het loslaten.

Kortom: geef gemeenten het vertrouwen, de vrijheid en de middelen om de zorg voor jeugd integraal uit te voeren. Gemeenten hebben bij eerdere decentralisaties, zoals die van de Wet Werk en Bijstand, ook laten zien daar uitstekend toe in staat te zijn.

  • Dit Podiumartikel is geschreven door Peter Paul Doodkorte, toentertijd partner van BMC

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s