Kun je eigen kracht voorschrijven of afdwingen? Nee! Zo eenvoudig gaat dat niet. Eigen kracht betekent: doen wat gedaan moet worden met behulp van je eigen competenties. Eigen kracht ontwikkelen vraagt van de omgeving een houding, gebaseerd op de kunst van het (durven) loslaten en het – zo nodig – tijdelijk daarop bijspringen of meelopen. De werkelijke opgave ligt dan ook in een daadwerkelijke omslag. Een omslag van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie. En, binnen professionele organisaties, om een omslag van voorschrijvend en directief leiderschap naar inspirerend en dienend leiderschap.
Onze samenleving bruist van ideeën, sociale energie en burgerinitiatieven. Het ondersteunen en stimuleren daarvan vraagt van de omgeving daarvan om daarvoor geëigende competenties, energie en motivatie. Het vraagt ook om een flinke dosis zeggenschap en onafhankelijkheid. Dat op haar beurt lukt alleen met daarop afgestemd leiderschap, andere rechten en plichten en nieuwe omgangsvormen. Tussen overheid en burger, en – parallel daaraan – tussen professionals en hun leidinggevenden. Ook zijn er andere voorzieningen en faciliteiten nodig dan die welke wij gewend zijn.
Bij het ontginnen van de eigen kracht van mensen gaat het niet om alleskunners of uitblinkers, maar om de ‘gewone’ vakman of vakvrouw. Net zoals het bij ‘gewone’ mensen gaat om de gehandicapte die ondanks problemen voor zichzelf kan zorgen, de jongere die na 12 sloten en 13 ongelukken de route naar een blijvende uitdaging vindt en de oudere die er in slaagt om naar eigen vermogen zijn oude dag vorm te geven. Zij allen kunnen zich over het algemeen goed redden zonder bemoeienis van derden of een beroep op de verzorgingsstaat.
De opgave, te komen tot een daadwerkelijke en fundamentele omslag in denken en doen speelt ook op het niveau van de professionele instituties en overheden.
Iedereen wil wel werken dan wel in een organisatie of omgeving waar verbondenheid is, en zinvol werk, waar je jezelf mag zijn en waar je kunt groeien. Iedereen wil een leider of overheid die om mensen geeft en die mensen helpt. Dat is allemaal niet verrassend. De vraag is echter: hoe creëer je zo’n omgeving?
De levensloop van heel veel organisaties leert dat dit geen sinecure is. Vooral in situaties van onzekerheid en crisis blijkt dit lastig vorm te geven. En de huidige economische crisis, de daaraan verbonden bezuinigingsdrift van en bij overheden – en de dientengevolge grote mate van onzekerheid bij organisaties, hun werknemers en bij de burgers zelf – is juist daarom een grote bedreiging voor de gevraagde omslag. Terwijl juist de exploratie van eigen kracht dé weg uit de economische crisis is.
In het licht van het voorgaande meen ik dat wij (nog) scherper moeten gaan nadenken over hoe instituties en overheden zo kunnen gaan functioneren dat er daadwerkelijk sprake is van meer ruimte voor de eigen kracht van burgers en professionals. Het vraagt naar mijn stellige overtuiging om het doorbreken van bestaande structuren en (beleids)reflexen. En om een andere verhouding tot elkaar. Een verhouding, waarbij (de zeggenschap over) het maatschappelijk middenveld weer daadwerkelijk bij de burger, hun sociale verbanden en netwerken ligt.
Het vraagt ook om maatwerk, ge- en verbonden aan de context van mensen en hun omgeving. En dus ook om het loslaten van gelijkheidsreflex. En in termen van schaalgrootte betekent dit dat de zoektocht niet moet gaan over schaalvergroting, maar over schaalverkleining.
Heel veel schaalvergrotingsprocessen vinden hun motivatie in economische en econometrische onderbouwingen. De ‘waarom’ vraag heeft vaak een duidelijk antwoord en is onverbloemd: verhoging van het financiële profijt. En deze ‘economische motivatie’ treffen we als motief ook aan in de zorg, bij het bestuur en de onderwijs- en veiligheidssectoren. Inmiddels vonden vele van die opschalingsoperaties ook hun (dure) Waterloo (ABN*AMRO, Vestia, Amarantis om maar eens een paar recente voorbeelden te noemen). Vanuit de samenleving zelf zien we een tegengestelde beweging. In de zorg bijvoorbeeld als het om buurtzorg gaat. Maar ook de revival van de wijkverpleegkundige en buurtbudgetten zijn voorbeelden daarvan.
De decentralisatie van overheidstaken (AWBZ, Participatie, Jeugdzorg) leidt tot een interessante paradox. Waar de vormgeving en inbedding van deze taken juist vragen om schaalverkleining is de beheersreflex er een van schaalvergroting.
Dahl en Tufte (1973) stelden al dat er geen algemeen optimum voor een schaal bestaat: ‘different problems require political units of different sizes’. Het gaat erom de juiste verbindingen en taken in de maatschappij aan te kunnen gaan. Vooral als het gaat om efficiëntie en bezuinigen vraagt dit juist om een menselijke en herkenbare schaal.
In leiderschapstermen binnen organisaties is in dit verband de powermanager – die krachtig leiding geeft en meer naar effect kijkt dan naar mensen, niet meer toereikend. Exploratie van eigen kracht vraagt om een dienende leider. Een die zijn beperkingen kent, die anderen credits geeft en die zijn mensen ondersteunt.
Een dienend leider is zowel passievol als gecontroleerd en rationeel. Tegelijkertijd mag zijn of haar wijze van leiderschap geen trucje zijn. Een dienend leider zal proberen om meer betekenis te geven aan zijn of haar passie door die met mate te gebruiken in een context van controle; en vice versa.
Het gaat vooral om het verbinden van een visie, geïnspireerd vanuit hoofd en hart, met de mensen om je heen. Om het verbinden van de eigen bestuurlijke en organisatorische doelen met de professionals en de mensen met en voor wie zij werken. Dienende leiders en overheden hebben het vermogen om die verbinding tot stand te brengen. Het zou hen sieren wanner zij daartoe hun (bestuurlijk) melanchomane en narcistische veren afleggen.
Verruim de horizon 