Laveren binnen het Constructief Conflict

De samenwerkingsdynamiek tussen gemeenten en zorgaanbieders binnen de taakgerichte uitvoering in het sociaal domein.

Masterthesis Modulaire Executive MBA, uitgevoerd door R. Mejres, P.C. van Erve, & J.M. van Veenendaal.

Begin 2015 heeft een omvangrijke stelselwijziging plaatsgevonden in het sociaal domein. Door een grote decentralisatie, welke gepaard ging met een forse bezuiniging, werden de gemeenten verantwoordelijk voor het uitvoeren van de Jeugdwet, Wet Maatschappelijke Ondersteuning en de Participatiewet. De decentralisatie wordt ook wel een transitie en transformatie tegelijkertijd genoemd.

Een transitie naar een ander stelsel en een transformatie omdat gemeenten en zorgaanbieders op een andere manier moesten gaan werken om de beoogde effecten te behalen. De transitie is een feit, maar gemeenten en zorgaanbieders worstelen met het vormgeven van de transformatie en het opnieuw inrichten van het sociaal domein. Een betere samenwerking tussen de partijen is hierbij belangrijk en een juiste uitvoeringsvariant kan hierbij helpen.

Het ketenbureau i-Sociaal Domein heeft ter ondersteuning hiervan drie uitvoeringsvarianten ontwikkeld. Dit zijn de inspanningsgerichte, de resultaatgerichte en de taakgerichte uitvoeringsvariant.

Van deze drie zijn er hoge verwachtingen van de laatste, omdat men verwacht dat deze de decentralisatie gedachte het meest recht doet. Binnen deze uitvoeringsvariant is een goede samenwerking noodzakelijk en partijen zoeken naar de vormgeving hiervan. Om daar een bijdrage aan te leveren, is de volgende onderzoeksvraag opgesteld:

‘Welke factoren zijn van invloed op het vormgeven van de samenwerking, binnen de taakgerichte uitvoeringsvariant, tussen gemeenten en zorgaanbieders om de transformatieresultaten van het sociaal domein te bevorderen?’

De belangrijkste bevindingen van dit onderzoek zijn:

  1. Partijen hebben moeite om, binnen de arena van het sociaal domein en binnen de taakgerichte uitvoeringsvariant, de samenwerking goed in te richten. De omslag die partijen moeten maken van een coördinerende dan wel coöperatieve vorm van samenwerken naar het taakgericht werken is voor partijen erg lastig gebleken. De handreiking taakgericht werken geeft op essentiële gevonden factoren in dit onderzoek onvoldoende handvatten;
  2. Partijen hebben onvoldoende oog voor de impact van de contextuele factoren op de samenwerking en besteden onvoldoende aandacht aan de betekenisgeving van de samenwerkingsrelatie;
  3. Partijen blijven hangen in het conflict en dit conflict wordt niet constructief. De inhoud verdwijnt naar de achtergrond (zorg voor de cliënt) en het argumentatief proces in de samenwerking overheerst op negatieve wijze;
  4. Vanuit het argumentatief proces ervaren partijen een disbalans in de relatie, is er wantrouwen en ontbreekt het aan inzicht voor een goede besluitvorming. Dit maakt dat partijen blijven steken in een voortdurend spanningsveld en een hang naar beheersing van informatiestromen op detailniveau. De stap naar strategisch samenwerken is dan voor partijen lastig te maken;
  5. De gerichtheid van partijen op het argumentatief proces maakt dat gemeenten en zorgaanbieders weinig tot geen aandacht besteden aan het reflectief proces. Deze wordt niet verankerd in de samenwerking waardoor er onvoldoende lerend vermogen tot stand wordt gebracht. Dit draagt niet bij aan het vormgeven van de samenwerking en het bereiken van transformatieresultaten;
  6. Binnen de arena van het sociaal domein wordt ‘partnerschap’ gezien als de relatievorm die het meest passend is bij de taakgerichte samenwerkingsvorm. Algemene consensus over de definitie en leidende principes van de relatievorm ‘partnerschap’ ontbreekt binnen het sociaal domein. In combinatie met het ontbreken van de relationele betekenisgeving van de samenwerking blijft het voor partijen onduidelijk waar naar toe moet worden gewerkt.

De aanbevelingen aan het sociaal domein zijn:

  1. Richt de focus van de transformatie-opgave, als samenwerkende partijen, op de lange termijn om zo een arena te creëren die onzekerheid wegneemt en waarbij partijen bereid zijn risico’s te nemen en te delen. Lange termijn samenwerkingsrelaties zijn voorwaardelijk voor een goede samenwerking binnen het taakgericht werken. Hierbij dient men af te stappen van het aangaan van kortdurende contracten en over te stappen op langdurige (relationele) contracten;
  2. Gemeenten en zorgaanbieders doen er goed aan om de samenwerking vooraf goed te richten en af te stemmen op de context van de arena van het sociaal domein. Kom als partijen samen eerst tot consensus over welke visie, ambitie, leidende principes en welk waardenkader daarbij horen want dit zorgt voor een afgestemde relatie tussen partijen. Breng als partijen eerst een ‘collaboratieve mindset’ tot stand door met elkaar het gesprek aan te gaan over de impact van de contextuele factoren, visie, ambitie, etc. Concipieer hieruit een gedeeld waardenkader, stel leidende principes vast en gebruik deze als samenwerkingskompas;
  3. Zorg er als partijen voor dat een win-win relatie wordt gecreëerd, die het mogelijk maakt om de doelen van beide partijen te realiseren. Sta als partijen voorafgaand aan de samenwerking stil bij de dynamiek van de arena en doorgrondt samen het constructief conflict. Sta ook stil bij de vraag ‘wat doen we als de samenwerking niet werkt?’ (exit management). Deel het eigen belang met elkaar en zoek vervolgens het gemeenschappelijk belang om te verbinden en lering te trekken uit onderlinge verschillen. Expliciteer, als samenwerkende partijen, de gevonden factoren die onder het argumentatief en reflectief proces vallen en gebruik deze als toetsingskader bij de samenwerking. Voeg het toetsingskader toe aan het relationeel samenwerkingscontract. Maak zo’n relationeel contract standaard onderdeel van het taakgericht werken tussen partijen, zodat partijen elkaar niet meer gevangen houden en partijen elkaar versterken in plaats van bestrijden;
  4. Maak prioriteit van het definiëren en het bereiken van consensus over wat precies onder ‘partnerschap’ binnen het taakgericht werken moet worden verstaan. Koppel dit aan het argumentatief en reflectief proces. Geef hieraan leiding vanuit de leiderschapsoptiek van veranderen en verbinden binnen het ‘constructief conflict’, zodat tot een goede balans in de relatie ontstaat. Balans in de relatie tussen partijen is een voorwaarde voor het goed kunnen samenwerken;
  5. Werk aan het opzetten van een ‘reflectieve ruimte’ tussen gemeenten en zorgaanbieders binnen het sociaal domein. Maak dit een onderdeel van de governance structuur. De reflectieve ruimte is essentieel om zorg te dragen voor het behoud en aanscherping van de focus van de samenwerking en het verhogen van het lerend vermogen van partijen. Op die manier draagt het dan ook bij aan een voortdurende investering in het onderlinge vertrouwen. Alleen via dialogen en reflecties kan worden voorkomen dat gemeenten en zorgaanbieders onbedoelde tegenspelers van elkaar worden, die blijven hangen in het argumentatief proces;
  6. Zorg voor een laagdrempelige arbitragecommissie om het conflict tussen partijen constructief te houden. Partijen kunnen zich bij deze commissie melden zonder meteen naar de rechter te stappen. De commissie moet bestaan uit onafhankelijke deskundigen uit het sociaal domein.

Het hele onderzoek lezen? U kunt het opvragen via info@sofimad.nl

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s