• Wie echt creatief wil zijn, moet de angst om te falen loslaten
Hij was directeur van een grote verzekeringmaatschappij. Op een dag vroeg hij zijn medewerkers: “Wie doet er zaken met mensen die hij niet vertrouwt?” Al zijn medewerkers haastten zich duidelijk te maken dat daar geen sprake van kon zijn. “Waarom dan”, zo vroeg de directeur, “sturen wij elke dag tientallen postzakken vol met brieven naar onze klanten? Met het verzoek om ‘dit’ of ‘dat’ even aan te tonen?” Er viel een grote stilte….

De directeur van ziektekostenverzekering kreeg dagelijks tientallen medewerkers aan zijn bureau. Allemaal met vragen over zaken waarin het verzekeringspakket (‘het protocol’) niet voorzag. Zo was er een moeder wiens gehandicapte zoon bedlegerig was. Het hoog-laag bed van haar zoon was kapot. De reparatie kostte € 90,00. Dat geld had moeder niet. De verzekering echter voorzag niet in deze calamiteit. De radeloze moeder kreeg echter de geruststellende mededeling dat de reparatie weliswaar niet, maar een nieuw bed wel werd gedekt. Moeder wilde dat echter niet. Zij en haar zoon waren vertrouwd met het huidige bed. En dat was verder ook nog prima. Deze directeur besloot vervolgens tot een rigoureuze maatregel. Hij gaf elke medewerker de beschikking over een ‘lief en leed’ budget. Groot € 1.500,–. Samen met verzekerden mochten zij daarmee vragen als die van hoger bedoelde moeder ‘praktisch’ oplossen. Het resultaat: een besparing – op jaarbasis – van € 30.000.000,–!

Met bovenstaande voorbeelden wil ik onderstrepen hoe wezenlijk vertrouwen is voor een goed functionerende samenleving. Zij vormen ook het bewijs van de visie van Stephen M.R. Covey (auteur van “The Speed of Trust”): Als er veel vertrouwen is, kan er snel worden gehandeld en zijn de kosten laag. Is er weinig vertrouwen, dan gaat de snelheid omlaag en gaan de kosten omhoog. En, vanuit het perspectief van stimuleren leiderschap: Als er veel vertrouwen is, geeft dat energie en plezier. Bij weinig vertrouwen zakt de motivatie.

Een samenleving die – op basis van het principe van eigen kracht – druk doende is het sociaal domein van en voor haar burgers om te vormen (te ‘transformeren’) vraagt om vertrouwen. Daarbij is bijspringen en aansluiten op de ‘eigen kracht’ van de burgers de basis. Dat vraagt echter bestuurlijke lef, (het creëren van) ruimte voor persoonlijk ondernemerschap – en daarmee – ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en innovatie.

De paradox echter is dat juist in deze tijd – de tijd van de ideologie van de terugtredende overheid – de overheid steeds minder bereid lijkt dit vertrouwen te schenken. Incidenten en frauduleus gedrag (achtereenvolgens betreurenswaardig en verwerpelijk) lijken daarbij dé legitimatie voor nog meer controle, registratiedruk en perverse prikkels – en nog meer regels. Waar ‘eigen kracht’ vraagt om een houding en besturing, gebaseerd op rekenschap en vertrouwen, worden de stelsels zo verankerd in controle en wantrouwen. Dit verschijnsel is overigens niet nieuw. De jaren tachtig van de vorige eeuw – het tijdperk van Thatcher en Reagan – kenmerkten zich eveneens door sterk oplopende overheidstekorten. In het streven “to roll back the state” wensten zij publieke instellingen te onderwerpen aan en te disciplineren met ‘de tucht van de markt’. Het slachtoffer daarvan was en is nu juist de ‘eigen kracht’ van de burgers en het – voor de ontginning en ondersteuning daarvan zo noodzakelijke – ambacht van de professional. Hun (gezamenlijke) handwerk immers is de pijler waarop ‘eigen kracht’ steunt.

Deze analyse maakt duidelijk dat er voor het welslagen van de omvorming van ons sociaal domein iets fundamenteels moet veranderen. In het bijzonder in de besturing en financiering van ons werk. De huidige systemen – en de perverse prikkels daarin – leiden in de uitvoering tot ineffectieve interventies en duikend en risicomijdend gedrag. En het zicht op effectiviteit, kwaliteit en maatschappelijk effect wordt er eerder door vertroebeld dan verhelderd.

Investeren in ‘eigen kracht’ van mensen vraagt om investeren in vertrouwen. ‘Vertrouwen geven’ is ook ‘investeren in wat telt, maar niet telbaar is’. Goed zorg is geen zaak van contacturen, goed geoutilleerde voorzieningen of een (meetbaar) controlesysteem. Het is eerst en vooral een zaak van mensen met liefde voor de ander en het vak. Van inspirerende professionals en de (niet te meten) overdracht van de attitude.

Of er dan iets mis is met een verantwoordingsplicht van professionals of publieke instituties? Integendeel. Het is een terechte eis. Het probleem is dat die controle hoofdzakelijk plaatsvindt aan de hand van kwantificeerbare gegevens (aantallen, ranglijsten, etc.) en dat vervolgens op die cijfers beleidsmatig wordt gestuurd. Door de kwaliteit van zorg (enkel) te beoordelen op basis van kwantificeerbare output – en daaraan financiële consequenties te verbinden – wordt een systeem gecreëerd dat zich laat leiden door gestelde “targets”. Met alle perverse prikkels van dien.

Mijn oproep is dan ook: Vertrouw de ander, maar wees niet naïef… Zoek en vindt de juiste prikkels om de uitvoering zelf te laten werken aan kwaliteitsverbetering, om te leren van fouten in het systeem en bij te sturen op de werking van het stelsel. De uitkomst daarvan moet en kan zijn: een combinatie van en balans in basale registratiegegevens, meetbare prestatie-indicatoren, een goede budgetbewaking en kwaliteitsinstrumenten met ruimte voor het echte verhaal van de burgers en de professionals.

Samenvattend
Laten we – in de wetenschap dat niet alles wat geteld kan worden telt, en niet alles wat telt geteld kan worden – afspreken dat wij elkaar vertrouwen. Zo’n afspraak biedt ruimte om fouten te maken en iets stoms te doen. Gewoon, omdat de basis ‘vertrouwen’ is.

Ben ik naïef? Wellicht. Maar wanneer we elkaar niet meer willen of kunnen vertrouwen, blijven we ons laten regeren door verstikkende en verlammende argwaan en kille berekening.

De door mij bepleite benadering is nodig en mogelijk. Een benadering die burgers en hen ondersteunende professionals ruimte biedt voor dialoog over de gewenste vorm en uitvoering. Die hen in staat stelt te doen waar ze goed in zijn en zich daar op een zinvolle wijze over te verantwoorden. En ja, dat betekent dat overheden de verleiding moeten weerstaan om zich te bemoeien met het uitvoeringsproces. Want laten wij eerlijk zijn: ieder van ons kan – en zal – fouten maken. Iets doen dat niet in de haak is. Niet aan verwachtingen (kunnen) voldoen. Fouten maken mag – zo leerde ik van mijn ouders (en leer ik mijn (klein-)kinderen – onder de conditie en afspraak dat wij er eerlijk over (kunnen) zijn én ervan moeten (willen) leren. Zulk een vertrouwen werkt louterend en vormt een ijzersterk fundament waarop burgers – in co-creatie met de bevlogen vakman en vakvrouw – kunnen excelleren.