Maar samen oefenen wel

Ergens in 2020 dacht iemand: “We moeten iets doen aan die wachttijden.”

Een herkenbare reflex. Als het vastloopt, wil je een knop om aan te draaien. Meer mensen. Minder regels. Een nieuw formulier. En vooruit, nog een taskforce.

Fast forward naar nu. Er ligt een landelijk programma, er zijn regio’s aangehaakt, rapportages geschreven, workshops georganiseerd, modellen getekend. En toch voelt het soms alsof we nog steeds in dezelfde modder vastzitten. Wachttijden, doorverwijzingen, mensen die afhaken, professionals die zeggen: “Zo kan het niet langer.”

Misschien is dat precies het punt: het gaat helemaal niet om de wachttijden.

Niet nog een keer hetzelfde trucje

In het programma waar dit centraal staat, gebeurt iets bijzonders. Wachttijden worden niet langer behandeld als een los probleem (te veel weken tussen A en B), maar als een signaal. Een symptoom van een systeem dat schuurt.

Dat systeem is groter dan één loket, één team of één wet. Het gaat over hoe we hulp organiseren, hoe organisaties langs elkaar heen werken, hoe geldstromen lopen, hoe we regels belangrijker maken dan mensen.

Jarenlang hebben we dit soort vraagstukken aangepakt alsof ze “gewoon ingewikkeld” waren:

  • We maken een plan,
  • Zetten een projectteam neer,
  • Bedenken maatregelen,
  • En rollen die van bovenaf uit.

En telkens weer ontdekken we: het werkt niet zoals gedacht. Dan nóg een plan. Nog een pilot. Nog een rapport.

Tim Haarlemmer zegt het in een interview dacht ik (samen met Rinske Wolters) met hem mocht voeren voor Sozio (Kennis die werkt) zo: “Het probleem is niet dat we te weinig weten, maar wat we met al die kennis doen.

Complex is iets anders dan ingewikkeld

Stel: je auto maakt een raar geluid. Dat is ingewikkeld, maar te fixen. Je brengt ’m naar de garage, daar zit een expert, die zoekt uit wat er mis is, vervangt een onderdeel en klaar.

Maar stel nu dat je stad vastloopt. Wachttijden in de zorg. Jongeren zonder dak boven hun hoofd. Mensen die verdwalen tussen instanties. Dat is niet gewoon ingewikkeld. Dat is complex.

Bij ingewikkelde problemen kun je redelijk voorspellen wat er gebeurt als je aan een knop draait. Bij complexe problemen niet. Je weet niet precies waar het probleem begint, wat de oplossing is, en wat er elders in het systeem verschuift als jij iets verandert.

Toch pakken we die complexe dingen vaak aan met gereedschap voor ingewikkelde klussen. Een strak projectplan. Een einddatum. KPI’s. Een rapport dat moet laten zien dat we in control zijn.

En dan zijn we verrast als de praktijk zich weinig aantrekt van onze planning.

Wie een complex probleem behandelt alsof het alleen maar ingewikkeld is, wordt vanzelf onderdeel van het probleem.

De verleiding van grote woorden

In het sociaal domein zijn we dol op visies. “We gaan het radicaal anders doen.” “We zetten de inwoner centraal.” “We doorbreken de verkokering.”

Maar als je goed luistert, merk je hoe vaak die grote woorden weinig houvast bieden. Ze zeggen niet wat morgen echt anders moet zijn. Voor welke inwoner. In welk gesprek. Op welke plek in het werk.

In veel organisaties zie je hetzelfde patroon:

  • Visies blijven hoog en abstract.
  • Bestuur en management sturen op controle: op cijfers, op projecten, op voorspelbaarheid.
  • Samenwerking over afdelingen heen stokt op verschillende tempo’s, belangen en agenda’s.
  • Pilots zijn er genoeg, maar verdwijnen na afloop in een la.

En ondertussen wordt er weinig veranderd in het dagelijks leven van mensen. Tim zegt daarover: “Elke training zonder scherp beeld van gewenst gedrag is dure bezigheidstherapie.”

 
Je kunt hetzelfde zeggen over programma’s en projecten.

Van weten naar oefenen

Wat in dit landelijke programma rond wachttijden anders was, begint bij een simpele verschuiving: niet eerst alles uitzoeken en dan uitrollen, maar klein beginnen en samen oefenen.

Dat klinkt minder stoer dan ‘landelijke oplossing’. Het is wel eerlijker.

Het ziet er ongeveer zo uit:

  • Je begint met een klein, goedkoop experiment op een plek waar het echt schuurt.
  • Samen met mensen uit de praktijk: professionals, inwoners, partners.
  • Je kijkt wat er gebeurt, wat wringt, waar mensen wakker van liggen.
  • Je past aan, probeert opnieuw, past weer aan.

Een van de beelden die daarbij helpt, is het ‘badkuipmodel’. Vooraan in de badkuip: kleine stappen, lage kosten, enorme invloed op het uiteindelijke ontwerp. Aan het andere eind: grote uitrol, hoge kosten, weinig speelruimte.

Als je pas gaat leren als je hele badkuip vol is, wordt elke fout duur.

Als je aan het begin durft te experimenteren, wordt leren normaal – en zijn vergissingen gewoon onderdeel van het proces.

Niet: “Werkt het ja of nee?” Maar: “Wat hebben we geleerd, en wat wordt nu een volgende, betere versie?”

Kennis die blijft liggen

Het pijnlijke is: we weten dit allemaal al een beetje.
We hebben artikelen over systeemverandering, prachtige schema’s over transities, inspirerende TED-talks. We kennen de woorden ‘complexiteit’ en ‘samen leren’ inmiddels van buiten.

En toch zie je:

  • Visies die weinig richting geven,
  • Structuren die vooral controleren,
  • Teams die elkaar pas ontmoeten als het spaak loopt,
  • Ervaringskennis die weer verdwijnt als sleutelpersonen weggaan,
  • Eindgebruikers (inwoners, cliënten) die vooral worden ingevuld in plaats van bevraagd.

Tim beschrijft hoe mensen na een jaar oefenen met ‘anders werken’ iets heel tastbaars hebben opgebouwd: ze kunnen voelen en laten zien hoe het is om in onzekerheid te werken, om samen te zoeken, om niet alles dicht te timmeren.

Maar als er nieuwe mensen instromen, wordt dat vaak weer vertaald naar bekende taal:
“Ja, maar wij werken ook al co-creatief.” “Wij betrekken ook ervaringsdeskundigen.”

Op papier klopt het, in het echte handelen niet. De ontwikkeling zakt terug. Dat is misschien wel de grootste kwetsbaarheid: niet het gebrek aan kennis, maar het gebrek aan continuïteit in oefenen.

Het ongemak opzoeken

In het eerder aangehaalde interview vertelt Tim over een nieuw instroompunt in de jeugdzorg. Op papier prachtig ontworpen, met alle lijnen keurig in beeld. Tot het moment dat iemand vraagt: “Wie is hier eigenlijk verantwoordelijk als er iets misgaat?”

Die vraag stond niet in het schema. Maar hij bepaalt wel of mensen hun werk durven doen.

Dit soort ‘schaamte-momenten’ – waar professionals hardop zeggen wat ze spannend vinden – krijg je niet boven water in een vergaderstuk. Daarvoor moet je in de praktijk zijn. Met je voeten in de klei. Durven horen waar mensen van wakker liggen.

Een ontwerpende aanpak gaat precies hierover:

  • Je erkent dat je het niet allemaal weet,
  • Je betrekt de mensen die er dagelijks in zitten als medeontwerpers,
  • Je organiseert een veilige manier om spanning en fouten bespreekbaar te maken,
  • Je past je koers aan op basis van wat je samen ontdekt.

Dat is iets heel anders dan ‘nog een project’. Het vraagt lef. En een ander soort opdracht: minder ‘dit is de oplossing’, meer ‘dit is de vraag – zullen we samen zoeken?’.

We hebben geen verwarde mensen, maar een verward systeem

Een van de zinnen die blijft hangen: “We hebben geen mensen met ‘complexe problematiek’, we hebben mensen in een verward systeem.”

Dat systeem is opgebouwd uit precies de dingen die in het programma wachttijden onder de loep werden genomen: wachttijden, loketten, regels, financiën, verantwoordelijkheden.

Als we daar alleen losse puzzelstukjes van aanpakken, blijft het systeem verward. Wie het serieus meent met veranderen, zal iets anders moeten durven:

  • Minder nadruk op het perfecte plan,
  • Meer tijd en ruimte om in het klein te proberen,
  • Minder focus op losse projecten,
  • Meer bouwen aan een lerend geheel,
  • Minder praten over ‘de burger centraal’,
  • Meer echte gesprekken met de mensen om wie het gaat.

Kennis verandert niemand

Misschien is dat de harde les van al die jaren programma’s, projecten en pilots: kennis alleen verandert niemand.

Niet de manager die het rapport ontvangt. Niet de professional die al jaren aankijkt tegen volle wachtlijsten. Niet de jongere die van loket naar loket wordt gestuurd.

Verandering begint pas écht als mensen samen iets anders gaan doen. Klein, ongemakkelijk, rommelig. Als we niet alleen willen snappen wat er misgaat, maar ook bereid zijn onze eigen reflexen onder de loep te leggen: de reflex om te controleren, om te plannen, om alles eerst zeker te willen weten voordat we een eerste stap zetten.

Het mooie is: we hoeven dit niet meer te bedenken. In het landelijke programma rond wachttijden is het al aan het gebeuren. In regio’s, in teams, in sessies waar mensen eerlijk zeggen: “We dachten dat het simpel was. Dat was het niet. En nu beginnen we opnieuw – maar slimmer.”

Misschien is dat wel de echte innovatie: niet een nieuw model, maar de gezamenlijke moed om anders te gaan oefenen.