De winst van plezier op en veiligheid in de werkplek

Bij veiligheid op de werkvloer gaat het vaak over een angstcultuur, vervelende grappen of zelfs grensoverschrijdend gedrag. Een gesprek dat ik eerder deze week voerde leerde dat gebrek aan mandaat en handelingsvrijheid (binnen bijvoorbeeld de zorg en het sociaal domein) wellicht een nog grotere, maar minder (h)erkende oorzaak van onveiligheid zijn.

Werklast symptoom, onveiligheid de bron

We weten wel dat veel professionals in de zorg al sinds jaar en dag kampen met een hoge werkdruk, maar zij ontlenen aan hun werk ook veel tevredenheid, ze vinden hun werk zinvol. Het gesprek dat ik deze week voerde met een collega in de gemeentelijke uitvoeringspraktijk bevestigde dat, maar leerde mij ook dat (ervaren) werkdruk en administratieve lasten daarbij zeker een rol spelen, maar dat de bron daarvan in een veel fundamenteler en verstikkend woekerend vraagstuk ligt: het gevoel van onveiligheid. Met een vlucht in protocollen en regels als gevolg. Een gevoel dat ook ik – toch een ervaren professional – helaas ook zelf bij tijd en wijle wel ervaar.

Er wordt binnen de zorg en het sociaal domein veel gesproken over door het knellende karakter van die regels, voorschriften en protocollen. Het je aan de regels houden voelt baak belangrijker (en veiliger) dan het bereiken van resultaten. Vaak spreken wij dan over werkdruk, administratieve lasten en rapportagedruk. Een belangrijk(er) aspect krijgt daarbij m.i. nog te weinig aandacht: het (ervaren) gebrek aan vertrouwen en het daarmee oplopende gevoel van onveiligheid.

Mandaat en handelingsvrijheid

Mandaat en handelingsvrijheid zijn elkaars evenknie. Ze zijn – naast daarop aansluitende controlemechanismes – op elk niveau van de organisatie en de samenleving nodig om effectief te kunnen handelen. Handelingsvrijheid en mandaat worden ingeperkt door regels, (controle)voorschriften en (controle) protocollen. Tegelijkertijd vinden wij het – in een wereld die geregeerd lijkt door wantrouwen en de daaruit voortvloeiende regelzucht en beheersdrift – lastig juist mandaat en handelingsvrijheid te organiseren.

Toegang als voorbeeld

Als wij bijvoorbeeld belangrijke taken als regie en zeggenschap, handelingsruimte (mandaat!) en afstemming met meerdere leefgebieden (en dus stelsels van wet- en regelgeving) aan de uitvoerende professionals in de Toegang opdragen, dan dient de positionering van de (medewerkers van de) Toegang daarmee in overstemming te zijn. De Toegang vormt het hart van beweging en de daarmee samenhangende primaire processen. Het is – bij wijze van spreken – de verkeerstoren binnen het sociaal domein. Dat vraagt mandaat en handelingsvrijheid.

Waarom dan bijvoorbeeld sturen gemeenten de medewerkers van de Toegang naar de keukentafel terwijl ze niet het het mandaat hebben om een besluit te nemen? Dat is niet alleen inefficiënt, maar het geeft zowel de mensen om wie het gaat als de professional een onveilig gevoel: Ik (inwoner) vertel jou (professional) mijn opgave, jij (professional) luistert naar mij, samen komen wij tot een passend antwoord en vervolgens concluderen wij (inwoner en professional samen) dat wij dat de professional wel nog even aan de gemeente/leidinggevende moet vragen of het ook mag. Waarom dan, vraag ik mij af, zetten wij dan die leidinggevende niet direct aan tafel?  

Te veel stoelen en tafels

De hoeveelheid professionals en functies rondom uitvoerende professionals zijn daardoor met name in de (administratieve) controleketen in de loop der jaren stevig gegroeid. Geheel in de poldertraditie van Nederland, richten wij ons namelijk niet op het versterken of beter faciliteren van de positie van de professional die de eerste stoel (het directe contact met de inwoner) bezet. Nee, wij zetten er een stoel naast of achter. Of wij organiseren volgordelijk naast de keukentafel een zorgtafel, een maatwerktafel, een expertisetafel, enzovoort. Elke volgende stoel of tafel met zijn eigen richtlijnen en protocollen.

De regeldruk – van Toegang tot en met de verantwoording – neemt hierdoor eerder toe. Met handen en voeten geketende professionals moeten zich met lieslaarzen door een moeras van bureaucratie waden om hun werk te kunnen doen. Doorlooptijden (het binnen een vastgestelde tijd afhandelen van een aanvraag) zijn belangrijker dan het goede gesprek over dat wat er speelt en wat het werkende antwoord is. Met als gevolg dat wij veelal symptomen bestrijden, maar het probleem zélf niet oplossen.

Complexe gezinnen zijn niet complex vanwege hun (vele) vraagstukken of opgaven, wij noemen hen (misplaatst!) complex, omdat het stelsel dat moet bijdragen aan een passend antwoord, zo complex (en daardoor onnodig duur en ineffectief) is ingericht. In mijn blog Wie de goede tafel heeft, heeft er aan één genoeg (2017) besteedde ik hieraan al eens aandacht aan

Ruimte bieden en ondersteunen

Ruimte voor het échte gesprek over de opgave of uitdaging is er steeds minder. Het stelsel, de inkoop, de beheersing op budgetten: het is allemaal gericht op beheersing in plaats van op oplossende ontwikkelingen. Met als resultaat van dit alles een ongebreidelde kostenstijging,

Hoe komt vertrouwen terug in onze organisaties. Vertrouwen heeft te maken met elkaar kennen. Als je elkaar goed kent weet je dat je van elkaar op aan kunt. Het begint met je inspannen die ander goed te kennen en met jezelf te laten kennen. Een manager of leidinggevende hoort te weten wat hij/zij aan zijn/haar mensen heeft en zij weten wat ze aan hem/haar hebben.

Om elkaar goed te leren kennen moet je met elkaar in gesprek. Het is dan belangrijk om naar elkaar te luisteren. Het is belangrijk om daar tijd voor te nemen, ook op de werkvloer. Toon je interesse voor medewerkers, heb aandacht, luister naar elkaar, stel de juiste vragen. Bevlogen medewerkers krijg en behoud je niet door controle, maar door vertrouwen en mandaat te geven. Hier ligt een taak voor de direct leidinggevende. De kern is regelmatig met elkaar in gesprek gaan over de dingen waar het om gaat. Doorvragen op de zaken waar het echt om gaat. Wat gaat er goed, wat puzzelt en wat vraagt versterking. Gericht op het ontdekken waar kansen liggen. Het verdient aanbeveling daar veel meer aandacht aan te besteden. Omdat het heel veel winst oplevert: in (het gevoel van) veiligheid, in werkplezier, in effectiviteit, in zingeving, in vermindering van ziekteverzuim en personeelsverloop. Bovendien levert het harde euro’s op die wij aan het leveren van daadwerkelijk ondersteuning van onze inwoners kunnen besteden.

Over de auteur

De auteur, Peter Paul J. Doodkorte is naast inwoner, partner, vader, opa, vriend en buurman, als zelfstandig adviseur voor overheden en organisaties werkzaam binnen het sociaal domein. Hij is ook één van de (zeven) regioadviseurs die samen het landelijk werkende Regioteam Opdrachtgever-/opdrachtnemerschap Wmo en Jeugdwet vormen.

Het Regioteam ondersteunt gemeenten én aanbieders bij het werken volgens de bedoeling en opereert – vanuit en in samenwerking met het Platform Sociaal Domein – namens het Ketenbureau i-Sociaal Domein dat wordt aangestuurd door de Stuurgroep i-Social Domein. Hierin hebben naast de zorgbranches (Actiz, GGZ Nederland, Jeugdzorg Nederland, Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland en Valente) ook vertegenwoordigers vanuit de gemeenten, de VNG, en VWS als stelselverantwoordelijke, zitting hebben. De regioadviseurs beschikken over een breed palet aan producten en diensten, instrumenten, opleidingen en praktijkvoorbeelden. Daarnaast hebben ze toegang tot een groot netwerk van experts, ervaringsdeskundigen en een rechtstreeks lijntje met ‘Den Haag’.